Что Рон сделал бы в этой ситуации?

Я перечитала этот документ наверно раз 7 (ниже весь документ). Вчитывалась в каждое предложение и анализировала каждую сложную ситуацию, в которую я когда-либо попадала как подчиненный или как руководитель, будь она в работе или в повседневных делах.

Каждое прочтение переворачивало какую-то часть устоявшихся механизмов в моем мышлении относительно того, как действовать, чтобы дела шли правильно.

Вообще, весь КРО 0 (Базовый Курс Руководителя) делает это со мной каждый день моего обучения. Для меня этот курс — это Шляпа игрока в любой игре. И я даже подозреваю, что те проблемы, которые не решаются у людей на Мосту связаны с недостатком обучения админу (не говоря про обучение технологии одитинга).

Расскажите о своем опыте в применении этих данных! (комментарии можно оставлять анонимно)

_________________

ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 12 сентября 1967

ПОСТ, КАК С НИМ СПРАВЛЯТЬСЯ

В том, как справляться с вашим постом, есть один элемент, который легко упускается из виду, но без которого у вас может быть много проблем, которые трудно проследить.

В СУЩНОСТИ, ВЫ НОСИТЕ МОЮ АДМИНИСТРАТИВНУЮ ШЛЯПУ ДЛЯ ЭТОГО ПОСТА.

Вы можете носить шляпу в точности, как она описана, и все же упустите кое-что. Так как это на самом деле моя шляпа – не имеет значения, насколько незначителен этот пост, – носить ее нужно так, как я носил бы ее. Важны атмосфера и отношение к тому, как она носится.

Много Секретарей ОХС в старые времена с успехом выбирались из трудных ситуаций, задавая себе вопрос: «Что Рон сделал бы в этой ситуации?» И делали это, и все разрешалось.

Поэтому полезно знать, как бы я поступил в том или ином случае.

Я мог бы часами изводить вас подробностями административных показателей и административной технологии, которые я использую. Но большую часть этого вы уже имеете в инструктивных письмах орг.

Есть только несколько вещей, которые я могу добавить и которые могут помочь.

Первое, я действую исключительно исходя из «Наибольшего блага для наибольшего числа динамик».

Я полагаю, что руководить значит служить и дает право только на это.

Я должен быть, прежде всего, эффективным и не могу не оправдывать ожиданий, что я буду эффективным, или объяснять свою неэффективность.

Я никогда не иду на компромисс с ситуацией, чтобы быть приятным.

Что бы я ни делал, я определяюсь – хочу я играть в эту игру или нет, и если я не хочу, то я не играю. И если я не хочу, я сделаю все необходимое, чтобы отсоединиться от этого, а если хочу, то сделаю все, что могу, чтобы выиграть эту игру.

Однако есть, по крайней мере, одно, что начисто отсутствует у многих руководителей. И это то, как я справляюсь с другими постами.

Все свое внимание я направляю на то, чтобы поставить на данный пост сотрудника, который предположительно может с ним справиться, и затем позволяю ему добиться успеха на нем.

Разница вот в чем: другие ставят сотрудника на пост и затем долбят и ограничивают его приказами о том, как справляться с ним. Если получивший назначение попадает в неприятности, они обрушивают на него потоки приказов и директив. 

Я так не делаю. Если я доверил сотруднику пост, я также доверяю ему справляться с ним.

Если очевидно, что он не справляется, я нахожу другого человека, который, как я полагаю, сможет.

Я даю сотруднику на посту много шансов. Я знаю, с постами трудно справляться. Но если статистика падает и падает, и остается внизу, и никакие административные и технические советы не дают результата, я не обрушиваю на него потоки приказов. Я просто нахожу другого сотрудника.

Я знаю, в этом есть плюс и минус, немного большие, чем люди в состоянии легко перенести. Плюс в том, что я полностью доверяю тому, кто назначен на пост. Минус – если статистика падает и НИКАК не поднимается, я нахожу другого сотрудника. И между ними нет никаких потоков указаний или придирок.

К тому же, спустя некоторое время, я допускаю, что люди могут изменяться, и даю смещенному сотруднику другой шанс. Я не считаю, что он будет плохим вечно. Когда я урегулирую плохую ситуацию, я урегулирую ее, исходя из наибольшего блага для большинства динамик. После того, как она ДЕЙСТВИТЕЛЬНО урегулирована, я обычно стараюсь подобрать тех, кого пришлось «расстрелять» во время этого урегулирования. Я не забываю о них.

Вы видите меня, как я беспощадно урегулирую ситуации и спасаю все, но вы можете и не видеть, как потом я стараюсь заштопать дырки у тех, кого пришлось «расстрелять».

Также люди пытаются научить меня, что бесполезно пытаться спасти никчемного человека, неудачника с низкими статистиками, у которого был его шанс. Я отказываюсь учиться этому. Я все равно стараюсь. 

По прошествии времени я даже начинаю любить своих врагов, но только после того, как привел их в состояние, когда они бессильны остановить нас.

Я ставлю человека на должность и даю ему возможность добиться успеха. Я не действую, пока не становится очевидным, что скоро рухнет потолок. Тогда я нахожу кого-то другого, кто, как я полагаю, будет в состоянии удержать его. А также «латаю» того, кого пришлось убрать, и через какое-то время даю ему еще один шанс. Свидетельства тому – повсюду. 

Я не пытаюсь заставить удерживать должность с помощью потоков подробных инструкций, как только провал становится очевидным. С того момента, когда я вижу, что пост не занимают, и до того, как я назначу на нее кого-то нового, я сам буду действовать, чтобы занимать этот пост так хорошо, как только смогу, – неважно, насколько далеко этот пост расположен. Но мое внимание на самом деле на том, чтобы найти нового сотрудника, чтобы назначить на этот пост, и когда это сделано, я ухожу с линии и позволяю ему добиться успеха на нем.

Организация становится гораздо более мощной, если справляется с делами таким способом, и гораздо более счастливой, в конечном счете.

Сотрудник всегда знает, с моей помощью, грозит ли что-нибудь его работе. Если его статистики высокие, ей ничего не грозит. Я не буду его упрекать и не позволю третировать его. 

Это может показаться жестоким способом вести дела, но помните: Нас мало и нам нужно спасти громадную область, которая давным-давно в третий раз покатилась под откос. Если нам это не удастся, тогда маловероятно, что эта работа когда-нибудь будет сделана еще раз, поскольку, судя по тому, что проблема до сих пор существует, она так и не была решена за все прошедшие века. Поэтому мы, в действительности, не можем рисковать. Не всей человеческой расой. Поэтому мы делаем свою работу и следим, чтобы наша работа была сделана. У нас есть надежда, которая, если мы потерпим неудачу, обречет и нас самих, и наших друзей, и наше будущее на вечное забвение. Так что нам нельзя потерпеть неудачу. И позволить потерпеть неудачу другим. И это то, как и почему мы ДОБИВАЕМСЯ, чтобы эта работа была сделана.

Л. РОН ХАББАРД